新任CEO面临的七个意外（一）

    即便是*胸有成竹的新任CEO，在刚踏上这个岗位时也可能会茫然失措。
    肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有**的**，却无法避免施展**所引发的不良后果。这个工作听起来是否有些棘手？确实如此——不信，随便找个CEO问问看。这样的描述让你很吃惊吧？那些新上任的CEO眼你一样。作为公司的高层管理者，就在他们觉着自己终于到达了职业生涯的顶峰，实现了为之奋斗良久的目标时，他们却开始意识到，CEO的工作竟然与其心目中的工作是那么不同，比原先想像的要复杂得多。
    新CEO们之所以感到意外，有些是受时间和知识所限——新岗位上头绪纷繁，要做的事情太多，而信息又不那么充分，时间也总是不够用。有些则是因为他们对新角色和新工作关系没有思想准备或不熟悉。还有一些得归咎于这样一个矛盾状况——权为越多，反而越难使用。尽管新CEO遇到的这些挑战有些他们可能经历过，但我们发现：无论一个**有过什么样的背景，即便他曾是负责公司主要业务的**角色，若想成为CE0，他的诸种经历尚嫌不足。
    与一些大公司的新任CEO们接触下来，我们发现，*令他们感到意外的事情有七件（原文副栏“新CEO工作揭密”略）。新CEO们能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他们*终的成败。新CEO面临的这七个意外从本质上揭示了领导力的真实情况，这不仅对CEO们有启示，对任何规模的企业中任何级别的管理人员也都很有启示。
    意外之一：你管不了公司的经营
    大多数高管人员在当CEO之前都是某主要业务部门的负责人，或者是**运营官（COO）。他们经营起。自己的业务驾轻就熟，并渴望能有机会在公司整体经营中一试身手。然而，刚上任的CEO们很快便发现，经营业务仅仅是新工作的一小部分。在哈佛商学院举办的“新CEO研修班”（NewCEOWorkshop）的第二天，我们会在教室中做些调查，请参加者们描述他们做CEO的感受。在*近的一次课上，我们遇到中西部某大型制造企业的一位CE0，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然：
    想想看，37年来只为一家公司服务，它是你惟一了解的雇主。这种状况极大地强化了你对公司的忠诚以及你和同事之间的友情。被任命为CEO的那一刻，是你一生中*自豪的时刻之一。因为你一向以为自己所受的全部训练都是为了经营这家公司，这就是你整个的职业生涯，而且你从心底里也盼望着做这件事。
    现在，让我们把时间快进几个月。你的日程表上安排得满满的：你要去见分析师；要接受商业媒体的采访——这得花很长时间准备，因为你永远不知道记者们的“子弹”会从哪个方向飞来；你还要出席华盛顿的会议，要费口舌将自己行业中那些紧要而又错综复杂的情况向政治家们细说端详；此外，你*近还被选为一两个其他机构的外部董事；而长期以来你一直支持的总善机构比以往任何时候都更期盼着你加入他们的董事会，为他们筹集资金。你想找人做替身吗？不行，他们谁都不愿意要替身，非你不可。
    把你从公司的日常经营中往外“拽”的不仅仅是外力，还有来自公司内部的巨大需求。当CEO之前，你对经营方面的情况了如指掌——你为自己巡视过手下的每个部门而自豪，你有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CE0，上面说的这些事你再也无暇顾及，即使对自己的老部门也是这样，至于其他部门，更是想都别想。你无法摆脱一种感觉，那就是你已经疏离了公司的日常运营。更糟的是，你在自己专业技能上的一些不可避免的欠缺比以前更凸现了。
    这位CEO反映的情况比较典型——随着对新CEO的要求逐渐加码，他对内部经营的熟悉程度和轻松感迅速减退。光是外部需求的数量和强度就让很多新CEO始料不及。几乎所有的新任CEO都在拼命挤时间，不为别的，就为了与股东、分析师、董事、行业团体、政客和其他各种对象打交道。从外部招聘来的CEO们忙于了解新公司的运营情况；而那些从公司内部提拔的CEO们也不得闲，他们忙的却是如何从经营中脱身出来，以便有时间去了解外部各相关群体的情况。一些CEO直言不讳地告诉我们，说他们有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。研修班中有一位CEO是从自己公司中逐级提拔上来的，他对我们说，他感到一切好像又从头开始了——他得学习新的管理工具，还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。“新CEO研修班”的参加者们都要完成一项统计调查，回答自己对新职责的思想准备程度如何，问题涉及诸多方面，比如，应对股市，与董事会合作，在公众的监督下经营公司，建立高管团队，或者担任公司的**发言人。从CEO们的回答中，我们可以清楚地看到——用他们其中一位的话来说——他们既要当“对内先生”（Mr.Inside），又要当“对外先生”（Mr.Outside），这种双重角色的扮演令他们深感焦虑。
    在新CEO了解到与公司的外部对象打交道是多么劳神的同时，他常常也会震惊地发现，自己不得不放弃许多职责——不仅要放弃经营公司的职责，甚至连了解公司经营状况的职责也得放弃。一家大型公司的CEO不可能监控所有人。无论是谁都不可能面面兼顾，哪怕他一星期愿意工作100小时也不行。有关这一点，新CEO在刚上任时可能都有思想准备，但是，如果连自己的下属们在干些什么都不知道，总还是让他们感到有些怪异。面对这样的改变，许多CEO都有一种失控的感觉。一位参加研修班的CEO回忆说，当意识到要靠别人来做经营这类原本是他拿手的事情，而自己却不得不去管那些以前从未接触过的投资方关系和法规事务之类的事情时，他惊讶得不知所措。固然，在人员招聘、解雇、升职和薪酬方面都是CEO*后说了算，但是，大多数决定权肯定还是掌握在“现管者”的手中。事实上，CEO们到头来往往还不如他们在原先位子上时对公司运营情况了解得细致。
    对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的*大影响——他要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；要建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；要奠定公司的价值观和文化基调；另外还有一样也很重要，他得选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。
    意外之二：直接下命令的代价很高
    不管在哪个企业，CE0无疑都是*有权力的人。然而，不管哪个CE0，如果企图依仗这种权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，他都会付出惨重的代价。发号施令会引发同僚和下属们的不满及自我保护情绪。事后对一位高级经理进行指责，不仅会挫伤他也会挫伤其周围人的士气和积极性，而且还将削弱他的**和自信。不仅如此，如果CEO必须驳回一项提案，那就表明下属们制定出的战略规划及其他流程要么不相宜，要么还有欠缺。其实，在将提案交给CEO之前，每个参与人员原本应该将其中潜存的障碍全部找出并排除，只是到了*终的战略关头才请CEO加入讨论，以取得他的反馈和支持。一项提案，如果没有把握得到CEO的欣然批准，根本就不应该交给他。具有讽刺意味的是，CEO如果是靠动用自己的权力来下达命令，反而会削弱自己的实际权力，而且会损耗自己和公司的精力，还将拖延工作进度。
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-5-22 10:39:22