组织智商的六个核心能力（七）

    宝洁公司曾经把它多年困扰的三十几个难题，丢到互联网上，之后便有很多**，天才协助它进行解决，巧妙的通过互联网的虚拟性和不可见性，这样就避免了各种意见之间的摩擦力，到目前已经解决到其中的二十几个，而且拥有相当好的实践效果，带来了巨大的进步。 
    当然，我们常常会发现，很多的唱片商往往会把他们准备出的歌曲片段放到互联网上，请数以百万计的人聆听，然后进行评分。从而准确的了解到哪些歌曲受欢迎，进而挑选出来放到唱片里面发售，这样就可以保证良好的唱片销量。甚至有一些投资机构，也会组织一些虚拟的经纪人，用数万个虚拟的经纪人对现实世界中的若干个股票进行虚拟交易，从而筛选出，可能具有很好潜力的一些股票去进行投资。 
    显而易见，我们必须减少各方决策的冲突，而不是靠各方之间的妥协性决策来行事，在高效的共同决策中，才能实现真正的大脑联网。 
    根据以上的阐述，我们综合的来看这六大核心能力，以及各自的要求，包括： 
    以上组织智商的六个核心能力，便是高效能组织所必须拥有的。这些能力的重要性，甚至让我们有足够的信心认为，假如企业拥有这六个能力的话，这个企业就是拥有组织智商的，而如果这六个方面表现比较好的话，企业就拥有了较高的组织智商。 
    七、在六大核心能力的基础上建立二维综合评价体系 
    在跨区域或多元化集团中，只有建立组织智商与绩效能力的二维综合评价体系，才能把握住面向未来的资产组合方向。 
    既然我们谈到了有关组织智商的六个核心能力，那么在企业中，如何推行组织智商管理，如何以组织智商确保企业的长效发展呢？ 
    1、“GE”和“上柴”的困惑 
    20年前的杰克?韦尔奇所用的方法，非一即二（No.1orNo.2），今天来说，母公司对下子公司的管理上再也不能使用了。 
    如果回到当时来看，杰克?韦尔奇的非一即二管理，其实是一个不得己的办法，要维系这一个庞大的多元化集团，管理这么多子公司，如果运用个性化的管理方式，去实施个别的管理的话，不仅管理资源照顾不过来，反而可能会发生决策上的重大失误，影响整体集团的利益；权衡之下，只有这种粗暴的手法，那就是要么确定能够成为行业里面的前两名，要么把它砍掉。也许只有特定环境下的特定手段，反而使GE获得了非常好的收益。 
    GE当时同时进入了三个行业，分别是IT、生物领域、能源领域，这都是21世纪*火爆的三个行当，而实际上GE只在能源上获得成功，其他方面绩效平平，这不能不说是非一即二方案所导致的必然，刺激竞争的同时，却对子公司的产业组织策略，未来发展潜力，造成了巨大的伤害。 
    也因此，前不久在美国评选20世纪十大经理人的时候，名噪一时的杰克?韦尔奇并不在榜单上，为什么呢？因为美国人认为，杰克?韦尔奇所治理的公司，所带动的GE1980年以来的这20年，是不健康的发展，需要重新检讨，重新审视。 
    目前，很多母公司对如何管理子公司已经非常迷茫。

        责任编辑：季芸    WWW.1168.TV     2011-4-18 17:44:14